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  以培養一流人才,接納各路賢才,發掘個性潛力,創造公平競爭為目的,為打造精英團隊,培養復合型人才做好重組的人力資源儲備。

 

  一、房地產企業在吸引人才方面的難點

 

  1、行業時間短。

  房地產業在我國發展的歷史比較短,房地產專業方面的人才還比較少,業務水平也參差不齊。目前在市場中鍛煉成長起來的人才大部分進入了大型品牌公司,因為只有這樣的公司才能給予廣闊的發展空間。

  2、公司規模小。

  中小型房地產企業不管是規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業,而且穩定性比大企業差,內外部環境的變化對其影響也較大,所以對于人才而言,在中小型房地產企業發展的風險相對較高。

  3、地域性強。

  中小型房地產企業分布在各行政區域,往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業氛圍,不利于企業引進新的人才。

  4、制度不健全,個體影響大。

  無論是經營者,還是每一個職工,對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作依靠完善的制度,中小型房地產企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統的管理制度體系,也沒有一個持續的人力資源管理體系,這也不利于中小型房地產企業有計劃地引進人才。

  5、缺少愿景規劃,短期行為多。

  大多數中小型房地產企業沒有長期發展的規劃,在人才培養和引進方面都采用短期行為方式,不利于人才的培訓和引進。企業的短期行為,造成人員的短期行為,不能留住人才。

  6、未建立制度化的培訓。

  大多數中小型房地產企業不注重企業內部的培訓工作,只有少數人有機會接受繼續教育。原有的人才或引進的人才得不到持續的提高,使他們對個人發展和未來的發展失去信心,從而流人其它房地產公司。

  7、缺乏優秀的企業文化。

  大多數中小型房地產企業不注重企業文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業的理念錯位,這也是中小型房地產企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

 

  二、建立吸引人才的機制

 

  1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

  由于歷史與社會的原因,中小型房地產企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才,從而不重視人才管理體制的系統建設。中小型房地產企業主要應建立正確人才觀:人才是多樣性的。企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等;人才是多層次性的。企業經營中,各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產經營第一線的員工,可以是高級的專家,也可以是技能嫻熟的業務員。只有建立全面的人才觀才可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業全面分析人力資源所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。

  2、從人才全面到人才各有長短。

  由于各種原因,中小型房地產企業有一種人才全面的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應是全能的完人,把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。對企業而言,人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現也很一般。企業只有打破人才完美的觀點,才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。

  3、轉變使用人才的觀念。

  現在有的中小型房地產企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才,甚至認為企業內部沒有人才,總希望弄個“外來和尚”。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解,包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關系,可能更有助于企業的發展。而且,企業和人才之間已相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業的經營管理。

  4、企業內的人才要能進能出。

  人才只有能進能出,企業的人力資源才不至于一潭死水,才有活力。中小房地產企業要建立人力資源工作總結與反饋機制,特別是要對跳槽原因進行分析。不少人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰性;更多的人則是把事業發展機會、人際關系等“軟性”因素作為考慮跳槽的關鍵,他們很少考慮高工資等“硬性”因素。企業只有通過這方面的調研,研究出企業在人才管理方面的不足,提出新的對策,才能做成一個精英云集的企業。

 

  三、采用多種形式,選拔和招聘人才

 

  1、向社會公開招聘。

  外部選聘是中小房地產企業選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業較易獲得所需人才。中小型房地產企業由于影響力較小,在使用以上這些做法時,應特別注重企業與人才的直接溝通,以加深人才和企業雙方的相互了解。外部選聘的方式主要有:

  (1)人才市場選聘:中小型房地產企業要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭,利用企業所創造的、如前所述的各種條件,努力招聘適用人才。

  (2)加強與科研部門、高校聯系合作,選用人才。

  (3)從別的企業特別是同行的大中型房地產企業中挖掘人才

  2、從企業內部選拔。

  其具體做法很多,但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小型房地產企業由于自身條件的限制,它的選拔對象相對較少,所能投入的資金和實踐也相對少,所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

  3、臨時聘用或兼職使用等方式。

  考慮到中小型房地產企業的條件,為降低人才利用的成本,還可以采用其它形式聘用各種人才。

  (1)臨時聘用:比如通過各種關系,按照法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。

  (2)兼職雇用:吸引其它企業專業人才采用從事第二職業的方式為己所用等。

 

  四、創造吸引人才的各種條件

 

  1、運用薪資、福利和團隊獎勵。

  中小企業應考慮企業自身的實力和實際條件,制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度。一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式,對于從事技術工作的人才可以項目提成的方式給與獎勵;對從事管理工作的人才采取“目標管理”的方式并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額;對市場營銷方面工作的人才以市場業績為依據來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式鼓勵人才開拓新市場,創造潛在消費市場以及推廣企業知名度。在此基礎上再考慮“團隊獎勵”。這種模式首先滿足了人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小型房地產企業對人才的吸引力,也符合中小型房地產企業的能力和條件。

  此外,企業還應積極參與社會福利制度的建設,努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂,例如幫助解決子女教育等,以增強人才對企業的歸屬感。

  2、運用職位。

  中小型房地產企業在設計企業組織架構時,可以運用一些非常規的小技巧,例如,多設置幾個管理崗位,但并不安排人員,這樣,對員工是一種吸引力,會起到正面激勵員工的作用。

  人是有各種各樣的需求的。根據馬斯洛的需求層次理論,人不但有物質的需求,也有精神上的需求。因此,創造恰當的非物質的條件,也是吸引人才的一種重要的手段,使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。在一些企業中,特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小型房地產企業,存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職,以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題,關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制,可以依據“能者上,庸者下”的原則,采取公開競爭上崗的做法,只有通過“人才升級法”,即不斷淘汰“三級”人員,填補進“一級”人才。另外,還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權,具體行使管理職能,而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。

  3、運用股權。

  在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流,以建立現代企業制度為契機,在“產權明晰”上下功夫,制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來的辦法,從而在公司內構建“利益共同體”,增強人才的責任心,激發積極性和創造性。中小房地產企業可以向公司內部發放股權,其范圍涵蓋了從董事長到各級別員工。股權無疑是一筆潛在的寶貴財富,面對這種一流的福利待遇,幾乎沒人打算離開。

  每個企業都有自己的特點,引用股權的形式必然各不相同,如期股權、干股、崗位股權、貢獻股、知識股,企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

  4、培訓。

  培訓機會是體現員工價值的主要方式之一。實際上,要留住最出色的人才,公司應投入更多的金錢、時間與精力,用于優秀人才的職業進修、指導、獲取信息、正式與非正式的學習計劃,以及各種培訓活動。在為知識競爭的行業,關鍵是創造一種學習文化和鼓勵知識人才的工作環境。目前,許多公司日益注重為員工提供足夠的培訓與發展機遇。網絡時代的技術與知識更新速度日益加快,廣大員工,尤其是所謂的“白領族”和“金領族”大多處于一種緊張的狀態,他們希望能夠緊扣時代脈搏,不斷更新自身的知識與技能。此時,課堂學習已不再是其首選,他們更希望能夠在工作中有所斬獲,希望公司為其提供足夠的培訓、學習與發展機遇。

  5、引進人才就應使其從事有興趣的工作。

  實際上,對除新員工以外的人來說,收入并非第一要素。馬斯洛的需求層次理論將人的基本需求分為生理、安全、社交、自尊及自我實現五個層次,這五種需求由低到高排列成一個階梯。在一定時期內,總存在一個主導需求,而該主導需求就是員工行為的主要驅動力。在吸引和留用關鍵人才方面,工作的吸引力、工作樂趣等因素對吸引和留用優秀人才有著至關重要的影響。目前,許多年輕人期望工作充滿樂趣。現在,員工可以自由選擇工作地,假如這里的工作枯燥乏味,他們可以另謀高就。中小型房地產公司在引進人才后應探究員工的需求,充分了解每一位員工的主導需求,從而因地制宜地激勵員工,使其以極大的熱情和興趣投入到工作之中,這是留住和吸引人才的重要途徑。

  6、規劃職業生涯。

  由于社會的壓力,人才在擇業上越來越慎重,他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展(這種發展本身具有對未來社會的適應性)機會。因此企業不僅要作好當前管理,還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”,同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系,它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”,也就是個人職業生涯規劃。

  如今,以“員工雇用終身制”為特點的日本企業也開始了裁員。在這種情況下,如何還能讓員工繼續一心為企業操心?如何加強員工的忠誠度?中小型房地產企業都將面臨捉摸不定的未來,企業不可能確保員工的“鐵飯碗”。很多員工想跟上這些變化,但由于工作要求更高,感到力不從心。他們往往疲于應付,對工作失去滿足感和成就感,擔心收入是否有保障,不再感到自己的貢獻有意義。公司可以幫助員工進行職業規劃管理。通過職業規劃,員工不再僅僅是與某個崗位聯系,而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個不僅限于某一個企業、某一個崗位的“鐵飯碗”。通過職業規劃重新喚起員工個人的成就感,能夠培養信心和提高自尊,增強其市場競爭力。

  7、運用企業文化。

  要想留住企業中最出色的人才,就必須為他們提供最具挑戰性、最有益、最合他們心意的文化。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的,在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。中小型房地產企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識,其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。一個企業的文化,尤其是強文化,會強烈影響一個企業對員工的根本看法,并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情,齊心協力的為實現企業戰略目標而努力,而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。

  對中小型房地產企業而言,企業文化的影響效果尤為明顯。因為企業不僅是一個工作勞動的場所,同時也是重要的社會交際場所,所以中小型房地產企業除做好以上幾方面的工作外,還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍,滿足人們這方面的需要,提高對人才的吸引力。

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